（1）由于历史遗留问题，监理单位用人机制不灵活，论资排辈现象普遍，升职缓慢，发展空间不大。一个监理单位的总监，在监理企业好不容易熬到总监位置，其年薪却只有开发企业现场项目经理的一半。
（2）监理机构（以下简称监理部）人员配置也是门学问，处理不好会动摇年轻人爱岗敬业的执业理念。科学合理地配置监理部人员，力求使其相对稳定，既有利于提高监理工作成效，也有利于培养和锻炼人才。工作调动过于频繁，不利于积累经验，增长才干。一个学土木工程刚毕业的大学毕业生，在一个项目上如果大部分过程都参与了，其工程管理的经验与能力就可以有较大提高。可有的人员一年就换了四、五个工地，刚熟悉一个分部分项工程就被调走了。监理单位在组建监理部时应根据工程项目的规模、复杂程度，科学合理地配备好分阶段监理人员，在优化监理机构上下功夫。
（3）有时一个素质不高、各方面不能起带头作用的总监，也是监理人员离职的因素之一。笔者曾经从离开原监理企业的监理人员那里了解到，他们离开的原因是“这么差的人还能当总监，在这个公司呆着没意思”。
（4）有的监理部人员配置数量明显低于主管部门规定的最低要求，而按照监理程序，那么多工作需要做，往往要一个人干两个人以上的活。超负荷的工作使监理人员产生怨言，日久便产生离去的心理，因此监理工作质量也不可能符合考核标准。监理企业应当重视对业主的承诺，不能不顾现场工作需要而随便派几个人敷衍了事，否则监理对工程质量控制、安全监管的责任风险就自然加大了。
